E. Terk: Eesti 2035 – mis toimub ja mida sellest arvata?

Eesti Rooma Klubi toimkonnad 2019/2020

Oma nn lühiteesid esitab Eesti Rooma Klubi liige,
tuleviku-uuringute ja strateegilise juhtimise professor,
pikaajalise praktikaga strateegiakonsultant Erik Terk

Seisukohad on toodud kahes osas:

  • Esiteks kirjeldab autor üldist arusaama sellest, mis teoksil ja
  • teiseks esitab mõnevõrra detailsemad kriitilised kaalutlused.

Ilmselt püütakse luua midagi Eesti pikaajalise arengu strateegia taolist, kus lähtudes maailmas toimivate suundumuste analüüsist tuletakse Eestile piiratud arv (mainiti arve 3-4) suuna-andvat pikaajalist eesmärki, eeldatavasti peaksid need olema sünteetilised, mitte kitsalt valdkondlikud. Seejärel kavatsetakse määratleda ambitsioonid nende eesmärkide osas ja mõõdikud. Dokumendis kavatsetakse anda kirjeldused selle kohta, kuidas neid eesmärke täita. Kui detailsed, see ei ole praegu veel selge. Rõhutatakse, et see, mida tuleks eesmärkide saavutamiseks konkreetsemalt tegema hakata peaks sisalduma juba hiljem väljatöötavates arengukavades. Strateegiadokument (Eesti-2035 dokument) ise on kavandatud olema kaunis lühike (kujundlikult: pigem 5 kui 50 leheküljeline). On kavas teha ka finantsarvutusi, kui palju selle ilusama Eesti tegemine võiks maksma minna, jõuda välja finantsraamistiku ja rahastamise põhimõteteni. Dokument on kavas esitada Riigikogule vastuvõtmiseks.

Asjaga tegeleb Riigikantselei Strateegiabüroo ja küllalt aktiivselt on kaasatud ka Rahandusministeerium. Protsessis on oluline koht ka strateegiliste teemade läbiarutamisel erinevate MTÜ-de esindajatega, neilt ideede ja seisukohtade küsimisel. Kavas on luua erinevaid töörühmi – millal, milleks ja kuidas jääb kaunis segaseks. Praeguseks on jõutud valmis teha trendikirjeldused ja nn faktilehed. Autor pole nendega tutvunud, aga ei kahtle taolise eeltöö mõttekuses.

Iseenesest on Eesti pikemaajalise tulevikuga tegelemine oluline, vähemalt juhul kui taolist strateegiat ei kujutata ette liiga jäigana.

Põhimõtteliselt võiks Eesti Rooma Klubi (ERK) hinnata valitsuse poolt „Eesti 2035“ projekti initsieerimist kui perspektiivi pikendamisele suunatud initsiatiivi positiivselt ja kuna protsessis on kavandatud eri laadi ideekorjet ja arutlusi, siis võiks ERK nendes valdkondades, kus Klubil on kompetentsi, püüda ka oma ideid protsessi esitada ja nende aruteludes osaleda.

Taolise ajahorisondi kohta väljatöötatav dokument võiks olla pigem metastrateegia nagu oli omaaegne SE-21. Pidades finantskalkulatsioone ka pika perioodi puhul põhimõtteliselt olulisteks ei tohiks arvata, et 15-aastase ajaperioodi juures oleks võimalik jõuda välja „finantsisti unistuseni“, üheselt käsitletavate maksumusnumbriteni.

Mõnevõrra murelikuks teeb aga „Eesti 2035“ protsessi edasine käik, selle metodoloogia ja metoodika. Arusaamad sellest, kuidas üldse riigi tasandil mingit mõttekat strateegilist tervikut kujundada on kas läbi mõtlemata või ei tajuta taolise töö tegelikku keerukust ja ei orienteeruta taolist laadi tegevuse kaasaegses metodoloogias. Püütakse ristata ühelt poolt nn mitmesuguste arvamusfoorumite praktikat ja nn väärtusepõhist ideekorjet, mis on ju iseendast rakendatavad lähenemised ja teiselt poolt suhteliselt tehnokraatlikku planeerimiskäsitlust.

Tänapäevases strateegiakavandamises peetakse ülioluliseks arengu holistlikku käsitlust. Üksikute valdkondade perspektiivide arutamisest ja neist ideede genereerimisest, isegi juhul, kui pärast üritatakse neid valdkonnakäsitlusi mingil viisil integreerida, ei ole tõenäoliselt võimalik saada kokku Eesti terviklikku arengupilti. Eriti kui eeldame et see tervik peaks olema uuelaadiline, uusi arusaamu ja võimalusi avav.

Väga oluline on ka töö terviklike arengumudelite kallal ja selle kallal, milliseid tulevikke võib muutuv maailm Eestile pakkuda ja millisel viisil oleks võimalik Eestit nendesse tulevikutingimustesse mahutada. Vastasel juhul, alustades liikumist üksikvaldkondade kaudu ning olevikuhädadest ja ideedest lähtudes suudame tõenäoliselt tekitada vaid mehhaanilise kogumi erinevate valdkondade entusiastide „soovilehtedest“ ja aktiivsemate ametnike nn reforminägemustest, mis ei pruugi pooleteist aastakümne pärast meid ees ootava maailmaga erilist kokkupuutepinda hakata omama. Tõsiseltvõetavat nn suurt pilti on aga võimalik luua vaid peale tõsist strateegilist laadi mõttepingutust tugeva generalistide grupi poolt, kus suudetaks luua holistiline kujutlus homsest Eestist selle tõenäolistes tulevikukeskkondades ja tajuda Eesti arengu üksikvaldkondade (sotsiaalia, ökoloogia, majandus, kultuur) omavahelisi seoseid, kriitilisi kohti ja võimendusi. Siit tekkivaid dilemmasid ja alternatiive oleks siis võimalik laiema publikuga arutada. Mingi üksiktrendide kirjeldamise, suurte saalide arutelude, valdkondlike töörühmade ega ideekorjega seda strateegia loomise tuumtegevust asendada ei saa.

Autor näeb vaimusilmas ühte tonti – nimelt et peale pikki arutelusid MTÜdega (demokraatiat kui palju) saadakse lauale hunnik omavahel mitte hästi sobituvaid ideid, mis siis lähevad ametnike kätte, kes selle hunniku baasil oma arusaamadest ja neile omastest mõtterutiinidest lähtudes mingi dokumendi drafti kokku kirjutavad. Eesti väärib paremat kui taoline ametnike projekt.

Lahtisi küsimusi on muidugi veel. Strateegia on teatavasti alati mingis mõttes kokkulepe. Kuidas tuleviku osas ikkagi kokku leppida, kellega ja kuidas? Kuidas taolist strateegilist dokumenti valitsuses ja Riigikogus menetleda? Aga kõige olulisem projekti „Eesti 2035“ eduks on ikkagi see, et suudetaks luua terviklik mõttekas konstruktsioon, mille kallal vaidlemine saaks meid targemaks teha ja edasi viia. Kildude baasil taolist konstruktsiooni luua ei saa.

Lisatud on ka tüüpiliste vigade loetelu, mida strateegialoomes tuleks vältida. Tundub, et praegust mõtteloogikat jätkates on „Eesti 2035“ projekti juhid astumas neist rehadest päris mitmetele.

Tüüpvigu strateegiliste dokumentide koostamisel Eesti avalikus sektoris

  1. Alustatakse tänaste probleemide loetlemisest ja neile lahendite otsimisest. Sellel on kaks puudust:
    1. probleeme käsitletakse eraldi, üksteisest lahus;
    1. püütakse lahendada juba tekkinud probleeme, mitte probleeme, mis võivad hakata meile muret tegema planeeritaval perioodil. ! – ülehomseid probleeme saab vältida või pehmendada tänaste ja homsete tegevustega.
  2.  Ei püütagi luua terviklikku kujutluspilti tulevikust, kus meie tegevus saab aset leidma. Ei tajuta, et tuleviku maailm on tänasest tõenäoliselt kaunis erinev.
  3. Ei arvestata vajalikke ajahorisonte, mille puhul saab tekkida tegelik strateegiliste valikute ruum. Strateegia tegemisel tuleks mõttega liikuda esialgu võimalikest (tõenäolistest, soovitavatest jne) tulevikest olevikku, mitte kohe olevikust tulevikku.
  4.  Puudub tulevikutrendide prognoos.
  5. Maailma käsitletakse ühevariandilisena.
  6. Puudub seoste analüüs põhitegurite ja põhilahendite vahel.
  7. Ei joonistu välja põhifookused, millele dokument on suunatud. Selle asemel koostatakse mehaanilisi loetelusid isoleeritud abinõudest, kus esma-, teise- ja kolmandajärgulised küsimused on kõik koos ühes pajas.
  8. Ei selgitata välja, millised on põhivalikud ja miks nende osas valiti just nii, mitte teisiti.
  9. Heast strateegilisest dokumendiks peab saama välja lugeda piiratud arv põhinihkeid, mida tahetakse saavutada, nende nihete prioriteetsuse ja saavutamise viiside põhjendused. Enamike taoliste dokumentide puhul pole see nõue täidetud. Seetõttu on dokument ka raskelt kommunikeeritav.
  10. Strateegia koostamise protsessis käsitletakse ekspertgruppe ja huvigruppe ühesugusel viisil. Nende mõlema kaasamine on vajalik, aga saab toimuda eri moel.
  11. Ei kujutata ette, mil viisil on reaalne saavutada korraga nii suurt ühisosa osalejate arusaamade vahel kui säilitada dokumendis strateegilised põhiideed. Puht kompromissile orienteeritud dokumendid kujunevad „munajateks“ ja sisutühjadeks.
  12. Dokumendi tegemise põhiraskus vajub pika tööprotsessi puhul madalama astme ametnikele. Tippjuhte ei suudeta õigel momendil ja õiges rollis sisse tuua (seos põhivalikute ja nendega seotud kokkulepetega).
  13. Dokumendis ei säilitata vajalikku strateegilist paindlikkust.
  14. Ei suudeta eristada sisuliste strateegiliste otsuste tegemist ja nn tööd dokumendi sõnastuse kallal. Viimane hakkab esimest tapma.
  15. Dokumendi nn kokkukirjutajaks valitakse inimene, kel pole strateegilist mõtlemist. Sel juhul kujuneb dokument kogumiks
    1. tehnilistest detailidest;
    1. juriidilist laadi põhjendustest;
    1. loosungitest ja
    1. abinõude tabelitest, mis kõik tuleks ära teha.

Sinu kommentaar

Kommenteerimiseks palun logi sisse, kasutades üht neist võimalustest:

WordPress.com Logo

Sa kommenteerid kasutades oma WordPress.com kontot. Logi välja /  Muuda )

Google photo

Sa kommenteerid kasutades oma Google kontot. Logi välja /  Muuda )

Twitter picture

Sa kommenteerid kasutades oma Twitter kontot. Logi välja /  Muuda )

Facebook photo

Sa kommenteerid kasutades oma Facebook kontot. Logi välja /  Muuda )

Connecting to %s